眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現(xiàn)，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念。

首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現(xiàn)場站著就說了。A-one的產(chǎn)品質量好，但是它最強的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。

大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時間，在A-one只需要1～3天。梅原說：“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”

A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”，幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會是高質量的產(chǎn)品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網(wǎng)絡。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。

在日本傳統(tǒng)的觀念里，公司是一個尋求幸福感的地方。
 

但是隨著美國以追求規(guī)模和短期盈利為目標的商業(yè)文化的日漸流行，這種觀念已經(jīng)慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司準備上市的時候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。

證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，而梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會失去活力。

他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。