身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？
彼得·德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。
掌握德魯克管理思想的精髓，首先要從這個(gè)定義開始。在這個(gè)定義中，德魯克使用了一個(gè)關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？就是組織存在的原因。
同時(shí)，德魯克認(rèn)為，僅將管理者定義為“對他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負(fù)有責(zé)任的人。”
也就意味著：管理的“因”是組織與激勵(lì)人力資源，“果”是讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織的使命。
基于此，從人的角度，管理者要能切實(shí)掌握并提升四大管理技能。
管理者的四大管理技能
慧眼識(shí)人
柳傳志曾經(jīng)說過：“在我的位置上，兩個(gè)東西是決不允許出錯(cuò)的：一是決策；二是用人。這兩個(gè)東西錯(cuò)了其中一個(gè)，都有可能滿盤皆輸。”決策自不堪言，那為何用人錯(cuò)了，也有可能滿盤皆輸呢？道理其實(shí)也很簡單，因?yàn)槭虑槎际侨巳ネ瓿傻模羧硕煎e(cuò)了，企業(yè)里的事情不也跟著錯(cuò)么？
同樣的道理，部門的所有事情都必須靠人去完成，若崗位的人是錯(cuò)的，能指望這個(gè)任職人去履行職責(zé)、完成目標(biāo)嗎？
所以，既然管理者的職責(zé)是帶領(lǐng)人去實(shí)現(xiàn)組織的使命，那么，管理者首先必須練就一雙“火眼金睛”，做到慧眼識(shí)才，知道什么人適合，什么人不適合。人對了，事情才能跟著對。
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高效用人
人對是基礎(chǔ)，更重要的是人到崗后，怎么保證讓每一個(gè)人都全力以赴，使命必達(dá)。
這至少牽涉兩個(gè)基本面，一是管理者如何定義工作。即部門內(nèi)各崗位縱向上如何保證“做何事，何結(jié)果，如何做”三者的清晰；橫向上如何保證產(chǎn)生協(xié)同，形成合力；二是管理者如何調(diào)動(dòng)激情。工作清晰還要人拼命，假使人不愿意干，工作再清晰，也會(huì)因?yàn)槿说男傅《罱K影響了工作結(jié)果。
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因材育人
海爾的張瑞敏曾經(jīng)給優(yōu)秀經(jīng)理下了一個(gè)定義：“最好的經(jīng)理是教練。”一個(gè)管理者僅僅做好高效用人是不夠的，還要立足于組織及人才未來的競爭力，透過自身的努力讓下屬能夠做到成長進(jìn)步。
經(jīng)理人要承擔(dān)起教練的責(zé)任，至少也得明確下述四個(gè)方面的內(nèi)容：一、崗位對人有何能力要求？二、人與崗位的匹配度如何？三、如何針對人欠缺的能力進(jìn)行培訓(xùn)？四、如何督促和觀察被培訓(xùn)者是否應(yīng)用與轉(zhuǎn)變？
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真情留人
據(jù)翰威特全球員工敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果顯示：關(guān)鍵人才相對穩(wěn)固的組織比關(guān)鍵人才頻繁變動(dòng)的組織，績效差異至少在40%以上。
企業(yè)關(guān)鍵人才的頻繁變動(dòng)，對企業(yè)的發(fā)展甚至可以說是致命的，所以如何來留人，從來都是一個(gè)組織的重要工作，而留人的成效又和管理者在這方面是否作為緊密相關(guān)。成功組織的經(jīng)驗(yàn)表明，關(guān)鍵人才相對穩(wěn)固的企業(yè)，其管理者的職業(yè)化水準(zhǔn)也比較高。意味著，管理者必須在如何留住組織需要的人才方面擔(dān)負(fù)責(zé)任并要有作為。
如何做到，也至少應(yīng)明確三個(gè)內(nèi)容：一、部門里何為關(guān)鍵崗位？二、關(guān)鍵崗位的任職人是否為關(guān)鍵人才？三、在關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才，應(yīng)用什么樣的留才策略才能降低人員的跳槽比率？
如何提升四大技能
管理者管理技能的提升，通常的途徑無外兩種：一是經(jīng)驗(yàn)積累；二是借助培訓(xùn)。但經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間，無法快速見效；而借助培訓(xùn)，因?yàn)橥鈦砝蠋煵涣私馄髽I(yè)實(shí)際，往往聽起來有道理，但實(shí)施起來不管用，落不了地，成效也不明顯。
有沒有有效而又能快速提升管理技能的捷徑？借助成熟、專業(yè)而系統(tǒng)的管理工具，不失為一種好方法。
比如說著名心理學(xué)專家王秀園發(fā)明，藉由合不合科技公司開發(fā)的基于“人格十四心座”的“合不合人才云端評鑒系統(tǒng)”，就提供了這樣一套工具，藉由這套工具，明顯提升管理者選、育、用、留的四大管理技能。
“合不合人才云端評鑒系統(tǒng)”，首先讓測評對象通過電腦或手機(jī)，在線便捷地通過140道題的選答，形成專業(yè)的“人才分析報(bào)表”，該報(bào)表由“人格十四心座”及“十二項(xiàng)通用能力”組成。通過這份報(bào)表，管理者便可快速地進(jìn)入專業(yè)化的選、育、用、留層面，提升管理技能。
比如“慧眼識(shí)人”
假設(shè)一家初創(chuàng)型公司，沒有太多的現(xiàn)金流支撐人員的高工資，而在較低收入的情況下，企業(yè)人員也要經(jīng)常加班加點(diǎn)。此種創(chuàng)業(yè)場景，一般就不適合“人格十四心座”中“無尾熊”分?jǐn)?shù)比較高的人員，因?yàn)檫@類人員比較追求“付出”和“回報(bào)”的對等；再比如一家企業(yè)人員要經(jīng)常出差，而且一去就是十天半個(gè)月，這種企業(yè)就不太適應(yīng)“綿羊”分?jǐn)?shù)比較高或是環(huán)境應(yīng)變力分?jǐn)?shù)較低的人員，因?yàn)榫d羊型的人通常是比較顧家，以家為中心的，讓其長期出差，必定心生抵抗，久了有情緒或留不住。
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比如“高效用人”
高效用人的關(guān)鍵在“激勵(lì)”，“激勵(lì)”的有效要因人而異。假使一個(gè)下屬測評的結(jié)果其主型顯現(xiàn)為“孔雀”，這種型的人比較喜歡得到別人的肯定和表揚(yáng)，若上級能抓住下屬的這個(gè)特性，平時(shí)不吝對其的肯定和表揚(yáng)，工作積極性自然非同一般。再如通過“人才分析報(bào)表”的“十二項(xiàng)通用能力”，發(fā)現(xiàn)某一位下屬的“工作續(xù)航力”分?jǐn)?shù)較低，說明其有“虎頭蛇尾”的個(gè)性，因而，要用好此人，其上級一定要加強(qiáng)對其的“過程管理”力度，否則，工作最終會(huì)失控。
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比如“因材育人
要把人培育好，“缺什么補(bǔ)什么”非常關(guān)鍵。如何看到人的優(yōu)勢和短板，憑借經(jīng)驗(yàn)一定會(huì)有誤判，而借助“合不合云端人才評鑒”而得到的“人才分析報(bào)表”，就直觀而專業(yè)地表述了“環(huán)境應(yīng)變力、改革創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)管理力、人際社交力、分析思考力、團(tuán)隊(duì)合作力……”等十二項(xiàng)通用能力的分?jǐn)?shù)高低，讓人對其能力水平高低的判斷一目了然，由此而做到“因材育人”，進(jìn)而提升對人培養(yǎng)的有效性。
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比如“真情留人”
留人的關(guān)鍵之一在于讓人舒心，人不舒心，給其再高的工資可能都不會(huì)長久。如果對以家為中心的“綿羊”，經(jīng)常安排其出差，能讓其感到舒心么？如果對追求“付出”與“回報(bào)”對等的“無尾熊”，只是一味鼓勵(lì)其要奉獻(xiàn)，但沒有實(shí)質(zhì)的回報(bào)，能讓其舒心么？如果對喜歡被肯定與表揚(yáng)的“孔雀”，主管卻更多的在批評，能讓其舒心么？因此，要讓一個(gè)人舒心，首先知道他是什么，要什么，而不是相反。而“合不合云端人才評鑒系統(tǒng)”恰恰提供了這種讓管理者更為客觀而專業(yè)的看人的工具。
人看準(zhǔn)了，基于人的四大管理技能的提升便有了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。
未來的競爭是管理的競爭
華為的任正非說：“公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進(jìn)步。”而華為用88年2萬元起家到2016年超越5000個(gè)億的跨越，昭示了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于管理這樣一個(gè)事實(shí)。那么管理的核心又是什么？也是德魯克一語中的：“管理說到底是人力資源管理，人力資源管理就是管理的代名詞。”由此而來，承擔(dān)管理職責(zé)的管理者要成為一名合格的管理者，首先要成為一名優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必然的“慧眼識(shí)人、高效用人、因材育人、真情留人”也要成為管理者的最基礎(chǔ)的人力資源管理四項(xiàng)技能。提升管理者在這四方面的技能，實(shí)際上也在培育和提升著企業(yè)未來的競爭力。
我們要隨時(shí)牢記，在方向正確的前提下，管理就成了決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。而管理者水平的高低，毫無疑問也決定了企業(yè)管理水平的高低。
得中層者，得天下！
