中國制造業要邁向工業4.0，必須先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課——IE（工業工程）。

是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上！

 

互聯網對商業環節的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環節，最終倒逼到生產制造環節，在此過程中生產方式、管理理念、生產設備、甚至原材料都將發生重大變化。關于互聯網+制造業會發生什么樣的變革？傳統制造業企業如何擁抱互聯網倒逼的變革？阿里研究院基于制造業經典理論和產業邊緣發生的變革端倪，總結分析，與業內人士共同探討。

 

1、互聯網+制造業是倒逼出來的，其改造動力來源于下游環節

圖1：“產銷消”協同升級

 

制造業的互聯網化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對上游制造環節的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產制造環節—“印刷出版”環節已經高度互聯網化，數字出版、數字發行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化的產業，行業估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。

可以想象，其對上游生產制造產生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產加速，生產周期縮短，生產方式和裝備都有了變化。對于大量的工業制造業企業，下游是B類客戶，這類企業互聯網+的需求更多來自企業間的協同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產品，將傳感器嵌入產品上，賣給客戶后可以不斷采集數據上傳到云端。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數據的時候，制造端才有這樣的動力。

2、“微笑曲線”誤導中國制造業

1992年，臺灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產業界對“微笑曲線”奉為經典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國制造業轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，并非適用所有制造業企業。

圖2：微笑曲線VS武藏曲線

事實上，制造業并沒有那么悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業白皮書》通過對近400家制造業企業的調查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業非常多。而中國制造業之所以被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國制造業的管理水平糟糕。

近20年，中國制造業在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕松，同時做房地產、金融太容易賺錢，企業主普遍不愿在制造業投入精力。中國制造業30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造業管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

3、制造業轉型的方向是由單純“生產制造”轉向“供應鏈協同”

制造業的互聯網轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業都具備這種能力。我們認為，制造業更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什么是做供應鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協同”的區別。

一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干，保質保量生產出衣服，在7月1日前把貨發出，這叫生產制造。而“供應鏈協同”的做法是，工廠在生產過程中了解到品牌商那里：A款式暢銷，在6月中旬已經低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。那么工廠應該加速A款式的生產和交期，而延緩B款式的生產甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協同”的做法。

圖3：自動生產、補貨系統

無論是消費品還是工業品的生產制造，只要是2B業務，都可以使用這個模型。制造業的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯網的時候，一些優秀的企業已經在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯網作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數據協同實現更大范圍的供應鏈協同。

4、供應鏈協同的基礎是：打通電商大數據、ERP、MES系統，實現縱向一體化

要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環節的數據共享和策略一致。在生產制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現內部協同。ERP是企業層級的資源計劃管理；MES則是位于上層計劃管理系統與底層工業控制之間，面向車間層的管理信息系統。ERP 的計劃生成可執行的生產工單，而MES則對工單的執行過程跟蹤記錄，并防止錯誤發生。其管理范圍從投產到出貨。不幸的是大部分的制造業工廠ERP與MES都是兩套系統，各自為政。產能情況、訂單進度和生產庫存對ERP來說只是黑箱作業。

若企業內部能實現ERP、MES，乃至CRM的集成協同，進一步就是需要對接電商大數據，包括實時訂單數據、需求預測數據等，這部分數據可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協同意識、信息化水平、數據接口標準，乃至激勵機制就至關重要了。當產業鏈所有系統都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業內部各部門、上下游各方的實時協同供應鏈就形成了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協同規劃、預測與補貨 系統就橫空出現了。

過去，只有大企業才能達到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現在互聯網出現之后，有可能改變這一格局，小企業也可以做到，而且可以玩的更為極致。

因為，企業內部的系統集成通過以太網（局域網）即可完成，而跨企業之間的協同互聯網則扮演重要角色。特別是電商出現之后，基于電商交易的數據豐富度、實時性和預測準確性，遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協同系統出現。

5、柔性化生產將成為制造業的核心競爭力

國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產能。換個角度理解這句話，如果中國能大規模的改造生產制造系統，使之都具備柔性化生產能力，那么就可以把更多的制造業留住中國。

所謂柔性化生產是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。業界談論更多的“大規模個性化定制”只是柔性生產的一種形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT技術來實現柔性化生產或定制化生產，總體上也屬于這個范疇。

柔性化生產之所以成為制造業企業的核心競爭力，結合前面第三點“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求制造企業的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產；賣不好，需求少就少生產。制造業柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產的風險。

縱觀國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產（一個品種一爐至少50T）；而現在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產模式也發生變化。比如，變連續生產為半連續生產，煉鋼爐不停變化鋼種，優化鋼種排產順序合并小澆次，精細排產計劃。總體上，所謂國內的產能過剩指的都是落后產能、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能十分稀缺。

6、車間里如何實現柔性化生產，互聯網誕生之前已經出現；互聯網要解決的是車間之外的事情

60年前大野耐一創立的“豐田式生產方式”（TPS，美國人總結為精益生產）已經極大地突破了柔性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產方式的創新實現了柔性化生產。大野先生認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產（Cell）又將柔性化生產推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產，不僅實現了多品種生產組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。

同時期，以戴爾大規模定制為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生產思路，即對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，內部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業思想廣泛傳播。國內工業3.0的標桿企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業翹楚。

所以說柔性化生產本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在于更大范圍的產業鏈協同問題，包括生產制造企業與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協同。

7、不但要柔還要快，快速響應比降低生產成本更重要

在需求快速變化的今天，制造業企業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速響應包括產品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產能過剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。

在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為保障生產和銷售的機會，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產制造企業必須能否快速響應，否則將逐步出局。

快速響應對下游客戶的價值體現在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

8、就單個企業而言，邁向工業4.0，精益和IE是繞不開的一道坎；那么出現互聯網之后，有沒有可能通過“范式轉移”實現超越呢？

基于第6個觀點，就不難理解接下來這個命題。中國制造業要邁向工業4.0，必須先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課——IE（工業工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，實現產出最大化。

有效實施IE可以實現企業在不需要資本投入的條件下，實現成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

必須承認用精益和IE來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個工廠升級到工業4.0無法超越這道鴻溝。在互聯網條件下，有沒有可能通過“技術-經濟范式轉移”的方式實現超越呢？是否會出現制造業的“云端制”？是否能實現超越工廠圍墻的社會化柔性化生產？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們還沒有看到！這個值得持續觀察。

9、“機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

以自動化設備、批量生產、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業發展方向背道而馳。比如，自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工，確實提高了產能節省人工。

但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產，而這與服裝行業柔性化生產的整體發展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

以“機器換人”為主要內容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業面臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問題。其次，機器人確實可以提高某個操作環節的效率，并不一定能提升企業整體效益，要讓機器人真正發揮作用還需要將生產管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產線的硬件進行同步規劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內容，系統思考更加重要。

10、制造業轉型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯網時代，我們要從產供銷一體化來看待制造業，任何局部的優化，整體結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（Consumer to Business）是未來信息經濟時代的主流商業模式。C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產。

這其中，柔性化生產體系是C2B落地的重要一環，如果制造業做不到批量可大可小的柔性化生產，C2B不會徹底，并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業會把庫存都壓給制造業。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。

反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產品三萬件、五萬件地生產，不會有動力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，是產供銷一體化的轉型。

吳曉波：未來5年，中國制造業的三大轉型（全是干貨）！

 

“上帝要懲罰誰，就讓他去做制造業好了。”這是流傳在中國制造業老板圈子里的口頭禪。尤其是在當今這個急速變化的時代，做實業的人幾乎都成了茫然的“夜奔人”：焦慮、恐慌、活著、死去……5月27日，吳曉波通過嚴密的歷史推演，為中國制造業的轉型開掘出了一點光亮——2016，中國制造迎來黃金五年。

未來五年，中國的產業經濟是面臨總崩潰的悲慘命運？還是完成脫胎換骨的轉型，所有命運都掌握在自己手上。

 

歷史：四次轉型 制造業最苦

 

我們國家的制造業最辛苦，從1978年到今天，我們經歷了4次大的轉型。第一次轉型從1978年，是中國改革開放的元年，召開了十二屆三中全會。1978年之前是以中國軍工業為重點的國家，以軍工優先。78年以后鄧小平講改革開放，第三次世界大戰不可能爆發了，要搞民生建設，要發展輕工業。78年中國的制造業非常落后，當年中國的經濟總量是日本的1/3，我們在一個非常低的起點上開始第一次轉型，1978-1992年，當時完成了中國第一次轉型的主力軍，不是我們的國有企業，而是鄉鎮企業。我們現在不談鄉鎮企業，而是談民營企業。

那一段時間，中國有4年的時間是鄉鎮企業的轉型，特別是輕小集加，輕工業，小企業，集體經濟，加工業。在軍工重化的體系以外，這些基本上是做鈕扣，編制袋，做襯衫，做電纜，做鐵鍋，自行車，印染等等。這些企業慢慢的崛起，然后把國有企業的工程師挖走，把國有企業的設備也挖走。當年廣州有一個廣交會，一年兩次，建國以后搞的，中國建國以后歷史最悠久的商品交易會。當年這些輕小集加的企業跑到廣州來，他們是沒有資格進入到廣交會。在1985年之前中國的鄉鎮企業里面，不允許有大學生，沒有一個大學生，大學全部是國家分配。

1986年以后中國的國家科委主任宋健到杭州調研，萬象集團，萬象集團的老總1940年出生的，現在還在。宋健對他說，你對國家有什么要求？他說也沒有什么要求，給我個大學生。宋健說回去想辦法，國家科委回復，8萬塊錢一個人，我給你大學生。1986年的8萬塊大概相當于現在的8千萬。

1986年花8萬塊錢請了一個大學生，跑到廣交會，也沒讓進，要進去？加入協會。有些人不舍得花兩百塊錢，從窗戶爬進去。在廣交會的會場旁邊自己搞一個民營的商品交易會，到今天還在。

浙江人為什么很厲害？浙江人在1990年之前，浙江商人在全國的名氣都很臭，為什么？溫州人當時搞商業，到了92年以后浙江人變得非常的像，出現的名詞叫“浙商”，第一次出現是1995年，95年以前是沒有浙商這個概念，95年以后才有浙商，92年以后為什么浙江商人非常像？因為92年浙江開始搞市場經濟，浙江是全國市場最發達的地區，到現在，全球小商品市場在義烏。到現在全世界最大的服裝交易市場，在杭州，當年浙江省有三千多家排名全國第一的專業市場。這就是第一次轉型，鄉鎮企業在國營的流通體系以外建立了自己的流通體系。

92年中國開始搞中國特色的社會主義，進入到一個新的方向，這個轉型的變化怎么帶來的呢？我們通過1978-1992年14年的發展，出現了兩個階段，第一個階段，1988年的時候中國鄉鎮企業在中國制造業的用戶跟國有企業是一樣的。1988年的時候中國鄉鎮企業的利潤總額超過了國有企業。1988年鄧小平講了一句話，中國改革十年，最大的意外是鄉鎮企業的異軍突起，鄉鎮企業已經撐起了中國的半壁江山。我們通過15年的發展，中國的產業規模開始擴大，突然間有一個短缺經濟慢慢進入到滿足經濟，92年只要生產出來就賣的掉?，F在品牌要有定位，要有自己的品牌，自己的市場。企業的競爭力開始由生產能力變成了市場能力，中國經濟到市場經濟。

92年以后中國商品開始發展，老百姓手里有點錢，所以我們要改善他們的生活。怎么辦呢？讓他們吃好穿好，所以服裝、飲料行業開始起來，還有保健品。當我們吃好穿好以后怎么辦？我們家里夏天的時候最好有一個空調、大冰箱，89年以后開始有電視機，家電企業起來了。中國的服裝品牌，中國的飲料品牌，中國的家電，你想的起來的，這三各行業的品牌，90%以上成名在1992-1998年之間，這就是中國的第二次轉型。

到了98年以后，我們又面臨了一次轉型。98年發生了一次經濟危機，亞洲地區發生了一個貨幣的大泡沫。

1998年2月份的時候全國開兩會，朱镕基總理說，中國70%的工業制成品產能要提升，中國的制造企業要轉型升級，帶著國家往前走。即使萬丈深淵，也要鞠躬盡瘁。保健品每天在喝，冰箱、洗衣機都有，朱镕基說買汽車，98年中國開放房地產行業，1998年中國取消了租賃分房，開始學香港，按揭置房。中國房地產的元年是1998年，當大家開始買房子，買汽車的時候，中國的整個產業經濟由服裝、飲料、家電為主的輕工業模型向重工業發展，城市化也好，房子也好，需要大量的鋼鐵、鋁、電、煤，所有的能源大規模生產，整個產業進入到第四個階梯。

1998年中國政府開放了中國進出口市場，98年以前所有的企業做外貿，需要進出口公司，服裝進出口公司，機械進出口公司，坐在中國民營企業和老外之間，98年以后，民營企業不再需要進出口公司，中國的民營企業把法國、意大利沖垮了，買回來的東西基本都上（Made  in  China）。

今天中國有一個長得很好看的—馬云，阿里巴巴什么時候創辦的？1999年，他創辦阿里巴巴半年時間，阿里巴巴的排名在全球C2B電子商務第一，他成為了中國第一個上福布斯封面的中國企業家。什么叫C2B，一百個鄉鎮企業家里面，99個不懂英文。老外要到中國來采購商品，他們比中國的鄉鎮企業還慘，100個老外都不懂中文，語音不同，信息不對稱，做一個商品交易平臺。阿里巴巴，網上最大的交易市場，擺一個攤，上來交易就可以。1999年以后，相當長的時間里的阿里巴巴，不是今天的淘寶、天貓的阿里巴巴，是跟中國制造有關的阿里巴巴。

這就是1978年以來我們已經經歷過了四次的轉型。其中經歷了兩次的消費轉型。在座的，什么時候開上汽車，什么時候住上商品房，全國都是在1998-2015年。一個產業經濟在發展，我們走到今天，不是突然間這樣的。中國產業發展，也不是浩浩蕩蕩沖到現在的。78年以前的很多的軍工企業，很多國有企業，還有嗎？78年以前全世界最大的工農居住區，幾十萬住在那里，現在還有嗎？78年-92年之間很多鄉鎮企業都不見了。

1984年的時候，北京有一個賣電腦的地方，中關村，知道為什么叫中關村嗎？中央機關所在地方，皇宮里的太監，太監死了以后抬到北京郊外埋掉，叫中關，埋太監的死人堆叫中關村，北京郊區非常偏遠的地方。1984年很多人在那里賣電腦，做經貿市場，然后出現非常優秀的企業，聯想是84年開始。1988年的時候，中關村已經蠻發達了，中關村最大的十家企業，到2008年，十年以后，再看1988年排在前一百位的中關村企業，剩下3家。

到了92年以后，我們很多服裝企業，飲料企業，家電企業，只有極少數的品牌活到了今天，活到了第四個產業周期。如果有興趣的話，把2015年中國排在前一百位的民營企業名單排出來，60%面臨崩潰。江山代有人才出，到2015年的時候，中國的經濟總量超過日本成為全球第二大經濟體。整個流程是一代一代企業家不斷轉型創新的結果。

 

現在：今天我們為什么賺不到錢？

我們今天為什么很困難？第一，我們在制造業，78年以來的歷史上，第四次轉型結束了，當第四次轉型結束以后，36年來我們所具有的三大優勢，成本優勢、規模優勢、制度優勢，基本上喪失了，不是我們不聰明，中國越來越有錢，中國消費還敢于消費，人民幣也沒有崩潰，行業還能保持10%-20%的增長，為什么賺不到錢呢？不是你變笨了，而是你原來的競爭優勢喪失了。當今世界最可怕的是能力喪失，核心競爭能力突然間喪失了。在另外一個地方拿走了你本來的優勢。我們說轉型，我們今天坐在這里，我們要獲得新的能力，獲得新的工具，獲得新的商業模式。這個是我們今天所面臨的問題。

我去年去國務院參加總理組織的經濟座談會，我是第三個發言的，排在我后面的都是企業家，在我前面發言的全是中國最好的宏觀經濟學家，分別來自于財政部、社科院、匯豐銀行，北大清華，有一個經濟學家從宏觀經濟分析來講，今天中國處在通貨緊縮時期，供給大于需求，滿街都是東西。然后克強總理說，他們認為中國未來五年內是黃金期，中國都會處在通貨緊縮時期，在這個時候大家不要有任何的幻想，在未來的五年仍然是供給大于需求。同時，這個宏觀經濟學家說，不僅中國處在通貨緊縮，全球處在通貨緊縮。在過去的兩年里面，全世界各個中央政府都在干同一件事，加速印鈔票，貨幣的量化寬松。過去兩年是1945年以后最激烈的貨幣競賽，人民幣還算好?，F在去日本，日本的東西好便宜，過去兩年日本貶值25%，到歐洲去很便宜，過去兩年貶值48%。我今年2月份去了一趟南極，三年前去南極一美元換阿根廷幣是1：1.6，下了飛機我去換，1：4.7，這國家能過日子不？三年的時間。

互聯網沖擊。我們做制造業，過去幾年，房地產，制造業做的不好，做房地產，買塊地造房地產；第二是炒股票，第三是互聯網。大家很憤憤不平，天天上班，早上八點上班，晚上六點下班，工作十多個小時，我的凈利潤只有3%，5%，做外貿的話連3%都沒有。然后有一些企業，每年的凈利潤有20%-30%，百度凈利潤35%，阿里36%，深圳的騰訊28%，互聯網造成了極大的沖擊。

第三，供需錯配。買東西，為什么到香港去買奶粉？為什么到日本去買眼藥水，到日本買電飯煲、馬桶蓋。大家去過巴黎老佛爺沒有？我去到那里不喜歡購物，我坐在那里看，一堆中國人，太有錢了，門口站著兩個黑人，拉著一個繩子，放十個人進去，出來再放十個進去。到迪拜，迪拜有一個山泉酒店，有將近五百間房間，去年的圣誕節，五百間房間里面490間是中國人。

 

新機會：黃金五年 三個戰略新起點

第一，互聯網已經成為了普惠性工程，它是我們的基礎設施。基礎設施的特點是什么？兩個特點，無所不在，非常便宜。如果你問BAT三個老板說什么叫互聯網，他們告訴你一個標準答案是，互聯網是連接一切。我們在座的企業，我們現在跟互聯網公司打交道，最頭痛的事情是需要向他們買流量，百度競價排名，我們去淘寶開店，天貓開店，有直通車，有競價排名。都是流量。為什么能夠通過流量來賺我們的錢呢？因為連接是他們完成的。

但今天的BAT全部面臨一個新的挑戰，是因為流量為王的時代已經結束了。如果未來我們做互聯網，我們賣東西，如果你的生意仍然要借助于流量分發的話，你的成本會比地還要高。今天為什么出現很多網紅，為什么出現直播模式，為什么出現社群經濟，都是對流量為王的反駁，在這個時候，我們說要告別馬云，過去幾年來所形成的一些互聯網經濟，流量為王的互聯網，這些我們非常耳熟能詳的，將會煙消云散，互聯網啟蒙時代已經結束了，已經變成了我們的基礎設施。

未來最主要的能力，就是怎么樣跑步跑的快一點，怎么樣把水變成飲料、酒，我們把它變成工具，是一個我們可以用的工具，不是我們的根本。我們的根本是什么呢？我們的根本還是做好一雙鞋子，做好我們的衛浴，這是我們的根本。我們不能因為這些互聯網的企業家而喪失信心，我們也不要把我們的命運寄托在BAT的身上，馬云也好，馬化騰也好，李彥宏也好，他們全部都是我們的工具提供者而已。

這是一個新的起點，互聯網發展到今天，工具革命已經結束。在虛擬競技上，未來五年內不再發生任何意義上的工具革命。

第二，全球的第四次工業革命。怎么能提高我的勞動生產效率，怎么能迭代我的產品，全球的制造業都在想這個問題，都在想怎么樣重振制造業，這個話題為什么以前不談，為什么今天開始談。到美國去，奧巴馬對制造業非常重視，提出美國制造業再造計劃，日本叫日本工業復興計劃，德國叫工業4.0，中國叫中國制造2.2，為什么德國、美國、日本、中國，重新把國家戰略放到制造業上。是因為信息化革命已經結束，互聯網已經變成了普惠性工具。

我們在全球制造業，1978年我們和美國人、日本人要差30年的話，如果到1998年還差五米，今天我們會跟他們差半個身位。

在未來的工業復興計劃中，第四次工業革命中，美國人和德國人的路徑是不一樣的，中國是夾在中間。美國人認為，我的戰略計劃是要很多硬件，比如說要搞航天飛機，要搞無人汽車，要搞VR系統，美國人會把它過去20年所主導的信息革命的成果繼續放大。美國汽車行業的復興，現在的領頭人叫馬斯克。

德國人，隱性冠軍。他們從來不會產生像喬布斯、馬斯克這樣的企業家。但在漢諾威，我們看到很多生產革命。德國一個生產線，全世界工業4.0的標準工程。民營企業家跑到漢諾威，去到那里以后回來有人問去漢諾威有什么體會？三個體會，盯住德國人，學他們的生產線革命，學他們的車間革命。學習美國人，買賣全世界。在未來的幾年內，買全世界制造業中間產業的部分，可以極大的取勝。我們用人民幣去買它，人民幣是全世界最大的貨幣泡沫，房地產泡沫是人民幣泡沫的投影，中國的貨幣超過了美國。我們用全世界最大的泡沫買全世界最好的武器，我們等于幫助了總理把泡沫輸送到全世界。

未來幾年內，我們不但要把產品賣到全世界去，我們要把人民幣的泡沫輸送到全世界去，買他們的車間，工廠，買他們的機器，這個很重要。

第三，消費升級誘發供給側改革。供給側改革這個詞是去年11月中央在三改小組會上第一次提出，供給側結構改革。我認為這個詞是未來五年十三五規劃期間中國制造業改革的一個核心戰略。這說明什么呢？說明中央政府對制造業產能的落后淘汰的決心已經下定了。中央政府已經清晰的認識到供給側改革，通貨緊縮，供給側改革。供給錯配，錯配會產生勢能，這個勢能叫適配勢能，只要把它配起來，就有機會。歐洲有供給側配嗎？日本有供給側配嗎？沒有。供給側改革，是不能滿足現在的消費需求，中國產生新的消費人群，這些消費人群是誰呢？跑到日本買馬桶蓋的，他們是中國的中產階級。這是供給側改革真正的意義所在，中產階級。

我給大家講一個故事，09年的時候我曾經主持過一個課題調研，一家美國的公司幫中國的企業家做數字模型。找二十個知名度高的企業家，一個企業家訪談20個小時，把這些訪談的結果形成一個結論，把這些結論在別的國家對照，提出你這個企業家數字模型是什么。當時模型的結果是，比如說你們這一代中國的企業家重以進攻，輸以防守，呼嘯天下，糧草沒跟上。第二，中國大多數的企業家都是獅子性，就是統治欲望很強，團隊建構能力不強，一只獅子帶著一群綿羊。第三，東方企業家的傳統性，講天下，拯救這個，拯救那個。其中有一條，我當時看到大吃一驚，他說，你們中國企業家面對本土市場的創新不足，當時有四五個專家，你看看我，我看看你，大吃一驚。這一代中國的企業家面對全球最大的本土市場，既然創新不足。

產品從哪里來的？從別的地方抄來的。到今天，大家有沒有看到一個外國公司在中國，在過去30年里面起訴中國的企業侵犯知識產權是申訴成功的？沒有，中國的知識產權就是保護中國的企業。

山地車的品牌要么是法國，要么是臺灣人，今天在中國買到幾千塊的山地車，所有的指標，比如說它的剎車，比如說凳子，那個高度，全部是歐洲人的。我們亞洲人身體，他們賣那么貴的車給我們，從來不研究我們中國人的身形。

后來很多年在想一個問題，他們為什么面對中國本土市場創新不足？為什么中國各代企業家面對本土市場創新不足。不是這幫企業家不聰明，這些企業家是最精明的。為什么？因為中國沒有消費者愿意為你的創新買單。因為中國的消費者相信四個字“價廉物美”，能夠很便宜的買到全世界最好的商品。因為沒有人能為你的基礎研發買單，所以你根本不會投錢在基礎研發上，會把所有的經歷放在兩個地方上，第一，降低成本，第二，擴大規模。

這是中國企業家的毛病嗎？不是，全球企業家都是，美國也是這樣。美國建國以后，干的第一件事是抄襲英國人，全面抄襲英國人。美國到1894年的時候美國成為第一制造業大國，還在抄襲英國，英國人很憤怒，憤怒到什么地步呢？只要在美國紡織工廠工作的工程師，申請到英國來旅行的話，拒簽。申請假如英國國籍，絕對不可以，為什么？你就是來當間諜的。美國人什么時候開始研究美國本土的企業，要擺脫對英國的抄襲呢？1920年代，1920年代是美國中產階級崛起的年代，美國變成一個車輪上的國家，美國人開始愿意為美國精神，為美國文化，為美國價值觀，為美國審美開始買單。后來就出了一大堆的美國牛仔褲，美國的可口可樂，美國的好萊塢，美國的迪斯尼，美國的麥當勞，美國的星巴克，出現一堆具有美國文化標志的品牌，所有這些品牌是1920年開始的。

我們說日本是工匠精神，日本在很長時間里面，1940-1970年代，日本主要抄襲美國，當年made  in  日本，是廉價品的代名詞，日本什么時候開始關心要為日本消費者服務，1970年，就是1920年的美國，也是今天的中國，開始產生中產階級。

今天的中國，出現了1920年代的美國，1970年代的日本。有1.5億的中產消費。

為什么說制造業到了黃金五年的開始，過往成功的優勢都喪失了，我們可以清零。我們現在站在新的起點上，互聯網已經成為普惠工具，我們不需要再對互聯網恐懼；第二，在硬件革命上，中國跟全球制造業大國一樣，我們處在新的工業4.0的基礎上；第三，本國消費者出現革命性的變化。未來五年成功的人，就是建立在這三個起點上。

 

大公司：未來要重視兩大革命性的推動力

 

中國大公司未來五年，有這幾個特點，第一，失去成長對標。我去年去海爾、美的、蘇寧調研，企業家老板都跟我講一句話，到2016年以后，對中國大公司來講，競爭時代已經結束了。所有大公司已經失去對標，挑戰是什么？我們要聯合資源。當我領導全世界的時候，我就在想，我有沒有創新一種全世界沒有的管理模式，有沒有創新一種全世界沒有的商品模式，有沒有可能？不是沒有可能，要變成必須。

我非常有信心的告訴大家，未來5-10年內一定會出現中國式的管理思想。商業模式有了，很多中國公司的商業模式，在互聯網里面，很多已經創新了，接下來就是服務行業，在文化產業，在制造業里面，會出現一批成為標桿性的公司的。美的也好，海爾也好，開始到全國去買制造業，買院線，買保險公司，中國公司未來的全球化特征會越來越明顯。到今年為止，中國在世界五百強的公司是216個。我們算了一下，大概2017年，最晚2018年，中國在世界五百強的數量會超過美國，成為最多的國家。

第二，管理開始模式變革。我去海爾帶了三次，看到還是那個園區，還是穿的那些衣服的人。但今天的海爾，整個組織結構變了，張瑞敏說，科層管理已經結束了，原來從總裁到下面有12級，管理層4級，下面員工8級，今天的海爾是分三級。管理徹底扁平化，管理扁平化以后造成的特點是什么？特點是公司會出現無數的突擊隊，未來公司不再是金字塔，都是突擊隊模式，一個一個突擊隊，突擊隊去打一個行業，是什么樣呢？是經典爆品，突擊隊模型+經典爆品模型，未來的企業是這樣。大規模的集團作戰面對不確定性的市場創新，大公司的組織能力已經瓦解。在這個創新意義上，大規模的組織已經喪失了，首先組織結構上要分化，未來的組織創新非常重要。

第三，我們將參與全球的技術創新。上個月剛剛公布了2015年全世界申請專利最多的企業，第一名是華為；第二名高通，第三名中興，華為已經連續兩年第一。去年華為申請專利2600多項，這些企業值得大家尊重和學習。中國的中小企業也一樣，積極的參與全球的技術創新。未來五年中國大型企業數量還會增加，但是，它的成長方式將跟過去完全不一樣，不再基礎，在成本、規模優勢上，而是在創新、整合，而是管理模式變革，技術創新上。

 在這個變化過程中，有兩個革命性驅動力，對所有的企業，這兩條是最關鍵的。第一，信息領域，互聯網革命。互聯網革命現在帶來什么？所有的制造業，如果你認為互聯網+，我原來是做電商的，通過蘇寧、國美來賣，現在組建兩個團隊，把電商拖到網上去賣，到天貓、淘寶、京東去賣，我給的部下設的KPI，今年網上的銷售到15%，明年到30%，后年到50%，錯?；ヂ摼W變革一定不是產業效果，營銷要的是結果。首先是觀念，領導人的老化是觀念老化+能力老化，然后是工具，你會用互聯網的信息工具，大數據、云計算，重新再造企業的基因，最終變革出現三個東西。

第一，重新定義渠道。我之前寫過一本數是《非常營銷》寫的是中國最大最好的營銷公司，這個人稱呼為營銷之父，哇哈哈，最大的能力就是在全國建立龐大的營銷體系，在杭州生產一瓶礦泉水一塊錢，賣到蘭州、拉薩還是一塊錢，中間所有的渠道商，省代、零售商全部都不賺錢，但這些老板跟著賺了大錢。車間的商品和消費者之間，最多只有一道。未來，如果你利用大數據的話，會出現什么結果呢？真正極致的模型是車間和消費者之間沒有任何的渠道，這一天一定會到來。

我們在中國尋找這樣的企業，最終是工廠生產出來直接到達消費者，中間沒有任何的渠道商，因為不需要任何的渠道商，我和消費者之間所有的信息都是互動的。哪怕你買了我的鮮花，買完以后，我就知道你有多少能力買鮮花，你是一個月買一次鮮花？還是兩個月買一次鮮花。我們家吃米，買了五常大米，大數據告訴我說，你們家有幾口人，你們家一個月吃多少斤米，什么時候需要再買米，哪怕買一張床，大數據可以告訴你，最近好象買新房子了，對你的消費產生了傳感。最終的革命就是所有的渠道都會不見，所有渠道都不見的話，能力掌握在誰的手上？在各位的手上，制造業的利潤會成倍增加，如果所有的中介全部去除，庫存成本、渠道成本不見了，拿20%來做電商都可以了，這是重新定義渠道。

第二，重新定義技術創新，我們有很多技術創新平臺，未來會開放。我前兩天去了北京的一家公司，他們的老板，最近帶一個團隊做一個平臺，把全中國所有的工業設計師趕到一個平臺上，所有的工業設計的制造企業說，要設計一個馬桶蓋的形象，要設計一個電飯煲的形象，放到這個平臺上。

未來的競爭，徹底的平臺化，企業的能力會被重新定義，特別是零配件這些，徹底平臺化。當能力被平臺化以后，會出現一件事情，這是現在中國科技界正在談的話題，結構式創新。

大家玩過樂高游戲沒有？買回來樂高游戲，每一個孩子拼裝出來的樂高玩具是不一樣的，可以拼出全世界獨一無二的樂高玩具。也就是說，做任何產品的時候，可以通過結構式創新，都有，剩下的跟別人有什么不一樣呢？我們請了松下的，做衛浴的，明天聽完以后，你會問自己，如果今天2016年的6月份，我要進入到馬桶蓋行業，有可能嗎？完全有可能，你連車間都不用建，連渠道建設都不需要，只需要記住，他做的那么好，憑什么我還可以做？你只需要1%的能力就可以。對技術創業的部分，在互聯網里面要重新定義。

第三，重新定義消費者。以前，生產完東西，通過廣告，渠道，賣給消費者，消費者的第一次，產品好的話持續消費，再來買我的東西。但今天，大部分已經被結構化了，未來真正的消費者將三位一體，第一，他是你這個產品的購買者，第二，他是你這個產品的參與生產者，這張床，哪怕這個電視機，它長什么樣，消費者是參與設計的。現在有沒有可能實現？通過互聯網完全可以實現，定制，參與設計。第三，你是我的投資者，因為今天的世界，任何一個商品，有可能被證券化。一部電影證券化，一件西裝證券化，一次旅游能不能證券化。未來的消費者將不是單向B2C的，而消費者掌握了主權，掌握了購買的主權，掌握了產品設計的主權，甚至掌握了產品投資的主權，現在是消費者全時代的到來，這是互聯網帶來的結果。

互聯網第二個革命是什么呢？硬件革命。重要的不是成為第二個雷軍，而是要超越雷軍。運用互聯網工具的同時，要了解這些東西，柔性生產線，機器人，傳感器，認知技術，VR技術，新材料，新能源，我們去工業4.0看的是什么？就是這些東西，這些東西將成為我們的標配，我們所有的成為線將要得到全面的改造，如果沒有柔性生產線的話，消費者關系的改造將是一個概念。如果沒有機器人的話，定制化生產，勞動效率的提高，僅僅是一個概念。如果沒有傳感器的話，沒有芯片的話，沒有微處理器，無法挖掘數據，所謂的大數據也僅僅是一個概念。這些東西是我們在德國看到的，美國也在改。

我為什么說很多企業會被淘汰掉呢？我這次去德國，德國有一批非常厲害的隱性冠軍，隱性冠軍這個詞是德國的學者赫爾曼西門提出來的，我們德國為什么在歐洲很厲害，因為我們是隱性冠軍。什么是隱性冠軍，三個特點，在一個細分行業中全球第一。銷售額一年大概一至兩個億美元左右。第三，它不為人所知，沒有人知道它。這個概念到今天，世界第一沒有變，不為人所知沒有變，第二條可能變了，當年是億美金，現在是三億，五億的樣子。

德國這樣的企業將近有三千家。我們做了一個調研，我們認為未來五年內，將近三千家隱性冠軍中的40%會消失。德國人跟我們講，德國最好的三千家，未來五年內40%會消失。是硬件革命，硬件革命把你這些隱性冠軍的制造優勢瓦解了，基礎路徑不是原來的，是對制造流程的理解，不再是現前的變革，而是把你繞開。原來形成的能力，所形成的模具，所形成的機床，不太需要了。這個是兩個大的革命性的驅動力。

 

消費升級：圈層化+性能比+人格體+……

消費升級有這些特點。第一，圈層化，我們講中國出現1.5億的消費人群，他們和大部分的市場在哪里呢？圈層。大家看這些品牌，有沒有買過這些手表？（PPT）斯沃琪、歐米茄、浪琴，這些品牌有什么關系？他們是同一家企業，是斯沃琪集團，這里面最便宜的是一千元人民幣，最貴的是一百萬人民幣，他們屬于不同的消費者。一個企業為什么有那么多的品牌？因為消費者是被圈層的，不同的消費者是有不同的需求。一對剛剛結婚的小夫妻，他們對手表的訴求和對一張床墊的訴求，和中產階級者，是不一樣的。

為什么會出現這樣的品牌集群戰略？這是因為所有的商品都會在圈層中存在，在這個意義上，中國沒有大眾品牌，沒有大眾導向，沒有大眾消費，所有都是小眾的。為什么前面會說企業會需要一個突擊隊模型，需要一個精準的模型，在這個意義上，未來的大型企業也好，小型企業也好，一個經典的模式是蜂窩式組織，一個蜂窩掉下來有沒有問題？另外的蜂窩會長出來，一個蜂窩的底板是三個東西，第一，我是做什么的？我是做床墊的，做服裝的，做衛浴的，專業能力。為什么這些蜂窩會在一起呢？把我們粘在一起的唯一理由是，我們是資本家。每一個蜂窩都是一個組，我們這次會請小米生態鏈的老總劉德講小米的生態鏈。從路由器做起做到無人機，為什么你能干？他會來跟我們講小米在組織結構怎么樣形成蜂窩的模式，他可能不叫蜂窩，可能是另外一個名詞，但道理是一樣的。專業能力+突擊隊+資本，這是給我們帶來重大的變化。

第二，性能比。我們去年講馬桶蓋事件，中產階級消費者最大的特點是什么呢？他愿意為好的服務買單。愿意為好的性能買單，愿意為好的技術買單。

第三，人格體。今年最熱的兩個詞，網紅直播。這個姑娘叫張大奕，外號叫大姨媽，去年在新浪微博賣服裝賣了三個億，現在中國、美國、日本都流行這樣的模型，我前面講的，互聯網工具，連接，剩下來是商品過剩，為什么要買這條裙子呢？為什么？是我需要穿裙子呢？為什么買這條裙子？為什么？是因為我喜歡。中產階級消費在未來，“喜歡”這件事情，“審美”這件事情將超過必須，軟的將超過硬的。審美的背后是價值觀，是人格。淘寶發展到今天，那么流弊的企業，他的發展面對瓶頸。每一個品牌背后都有一個人格體。

第四，定制化。紅領是去年給我們講過課的人，是中國最早做定制化工廠的，整個生產線柔性化，中國未來這樣的生產車間，柔性化的生產車間，基本上所有的領域都會出現。定制是去渠道的根本化。

第五，直銷型。名創優品，是一個70后的企業家，是過去兩年最大膽的人，現在還會租一個檔口開雜貨鋪嗎？他做到了。他告訴我怎么樣在沿海地區整合最好的制造能力，怎么樣在北京、上海、深圳選擇最好的黃金地段，把這些商品放到里面去，怎么樣讓我的商品在七天時間里面產生反應，好的、馬上運過來，不好的馬上撤掉。兩年多發展非常快，直銷模型。

中國的西裝、家具、服裝業，這些行業都發生了種種的轉型變革。我們面向未來，存在著巨大的不確定性，但是我們已經形成了新的戰略起點，已經有一些公司在我們前面探索出了新的商業模式，供給配，未來不是黃臉婆的五年，不是讓我們沮喪的五年，而是一個黃金五年。

 

未來五年：要活，你必須要具備這樣的能力

但未來的五年，一定是大淘汰，德國的未來五年，最好的三千家會淘汰到40%。五年后，如果我們再有機會，如果我們所有一千個朋友還能夠坐在這里的話，我們將會是最后的幸福者。我們要在五年后還能夠聚在一起，還能夠在這里，我們一定要形成這樣的能力。

第一，在生產上我們要形成柔性能力；在研發上要實現單點突破的爆品能力，在營銷上我們要學會運用大數據，在價格上擺脫成本定價模式，把人民幣這個泡沫牢牢的吃到自己的肚子里面，我們要成為泡沫的一部分。

必須要讓自己的企業盡快的證券化，未來這個世界就是證券化的世界。一個企業獲得利潤的能力來自于兩個部分，第一部分來自于產業部分，賣了多少冰箱，賣了多少空調，賣了多少的服裝，賣了多少的機械。另外一個能力來自資本化的能力，通過賣這些東西形成了一個產業預期，怎么樣把這個產業預期通過證券化，市盈率，通過市盈率變成資本能力，通過資本能力變成產業化擴大的驅動力。

如果沒有這個過程的話，你只是在做概念，我們叫題材。如果中國制造業企業在資本市場是一個題材的操作者，你是可恥的。但如果你能把證券的能力變成你制造業的驅動能力，你的市盈率，20倍，100倍，這些能力變成你的驅動力的話，你是中國制造的推動者和先進者。我們一定不能把屁股留給資本，我們要去擁抱資本。

今天的中國，讓自己的企業證券化的渠道已經非常廣泛了。在過去的三年里面，中國所有的產業變化最大的不是互聯網行業，而是中國的金融行業。如果在三年前、五年前說要資本化，要上市，深滬有一千多家民營企業，要排隊，要求人。

今天，北京有一個新三板，八千多家企業，可以發債，可以發基金，可以直接融資，可以并購。你有無數多的方式，讓自己的企業證券化。讓自己在制造業形成勢力，盡快的拿到現金，把這個現金變成制造業的另外一部分能力，不斷往前走。

如果這樣做的話，是幫了中國一個大忙，幫了自己一個大忙。到德國去，拿自己的錢？不是傻子嗎。拿誰的錢？那并購基金的錢，那投資人的錢。今天中國的制造業，我們的資本運作能力是我們兩個翅膀，千萬不能變化單翅。如果說中國制造，等于什么呢？我認為中國制造從成本優勢、規模優勢，制度優勢，36年來的這個公式到今天變成三個新的優勢。

第一，互聯網工具。互聯網是一次基因再造，改造我們所有跟消費者的關系，改造我們的生產線，改造我們幾乎所有的能力。

第二，工匠精神。如果你只具有互聯網的能力，只用互聯網改造的企業的話，其實只是完成了改造的一段，對于制造業來講，制造一雙皮鞋，我為什么穿這雙皮鞋？不是因為你營銷做的好。是因為我穿這雙皮鞋很舒服，德魯克講一句話，商業的本質是你做一雙皮鞋賣給那個消費者，這個消費者穿這個鞋子在腳上很舒服。

第三，我們要改變我們的創新能力，要積木式創新，我們要開放我們的創新平臺，我們要成為全球產業變革中的一部分。什么叫新中國制造，中國制造，我們把它改變命運，我們還是要回到產業本身，還是制造。但無非是變成了一些新的因素。

這是我最喜歡的一個哲學家，他是一個瘋子，他講過一句話，他說“上帝死了”，他講“上帝死了”以后，這個世界原有的結構體系，哲學體系，瞬間瓦解。當上帝死了以后，世界重新產生，一切堅硬的都將煙消云散，我們過往所有的成績，過往所有的優勢都將煙消云散。那些即將消滅我們的東西，在未來將讓我們變得更加強大。

問  答：

提問者：我們在深圳給實體做融資服務，遇到許許多多的實體企業家，不管是億萬企業家還是千萬企業家，有一個共性就是特別沒有安全感，特別的恐慌，能不能給個建議，讓我們這些人在做事情的時候有安全感。

吳曉波：你認為他們的恐慌來自于哪里？

提問者：對于經濟規律的無法把握。

吳曉波：我們的恐慌來自于兩種，免予恐懼的自由，我們有很多對中國的政策恐慌，對很多社會制度的恐慌，這些恐慌不是今天轉型大會要講的問題。這位同學講的來自于同業的恐慌，這是對的。

面對今天制造業的變更，沒有恐懼的話沒有敬畏，沒有敬畏的話不會變革。這些企業家有恐慌是正常的。我們作為一個中介，為這些企業家融資布局。我們認為要幫他做兩件事情，如果過去三十多年都是產業變更的競爭利益者，建議不要孤注一擲，因為你已經是一個有產者，不再是一個無產者。未來的上半場的獲益者，如果面向未來的變更，第一要保全資產，不要因為變革變成無產者。第二，要有增量，增量有幾種做法，第一，以企業的方式來做，在我的企業內建立一些新的突擊隊，新的年輕人，老的都不要，除了產品以外，全部是新的體系，讓年輕人幫我打仗，去突破。新經濟變革最大的特點，小，迭代，快跑。如果你在你的企業內部無法建這樣的突擊隊，無法完成本行業的變革，怎么辦呢？把錢交給你證券化，通過資本模式尋求新的，通過投資新的行業，獲得下一場通行券，有新的產業變革方式。

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