在世界500強中，雖然大的德國企業(yè)不多，但至少有1000個細分市場的隱形冠軍是德國企業(yè)。除此之外，最值得注意的是，“德國制造”擁有無數(shù)個百年老店，秉承著一以貫之的傳統(tǒng)，從優(yōu)秀到卓越，成為基業(yè)長青的典范。例如1731年成立的雙立人公司，最初推出了“雙立人品牌”廚具和刀具以及各式西餐餐具，后又逐步延伸至不銹鋼桌面產(chǎn)品、軍刀和美甲產(chǎn)品等，成為制造優(yōu)質(zhì)不銹鋼制品的行業(yè)領導與先鋒。

那就讓我們來了解下德國制造背后的“工匠精神”。

揭秘一：面對熱火朝天的天朝互聯(lián)網(wǎng)思維，德國企業(yè)為什么不熱炒？

以保時捷為例。三條立本哲學：

一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調(diào)適需要5天，出廠則需要數(shù)月。保時捷的訂單最快也需3個月，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。保時捷共有7500組裝工人，6500研發(fā)和服務人員，可見研發(fā)和服務在該企業(yè)的重要性。

為保障品質(zhì)，保時捷除玻璃和發(fā)動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而發(fā)動機擰螺絲較單調(diào)費力，也由機器手代勞。而其它工序均為手工組裝。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢，表現(xiàn)在訂單處理和生產(chǎn)自動化上。在保時捷工廠，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過WIFI遙控和聯(lián)絡，井然有序。好的工人永遠比機器人更精準，更有靈活性。這就是制品與藝術品的區(qū)別。

二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產(chǎn)節(jié)奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。

由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時捷每天只能生產(chǎn)200輛車，年產(chǎn)不過6萬輛，僅二三百億元的產(chǎn)值，和其他汽車巨頭動輒上千億產(chǎn)值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業(yè)的特點，不如說是德國企業(yè)的普遍特點。

三是精益精神。雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產(chǎn)工廠，但是技術含量最高的發(fā)動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（know-how）是核心競爭力。

德國制造之所以能成為品質(zhì)標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關鍵。德國實行雙向教育，學生們在初中開始分流，大部分去了職業(yè)技術學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進口技工，高級藍領也比普通白領收入高，企業(yè)領導人也經(jīng)常從藍領中提拔。

保時捷這類德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝（know-how）被傳承下去；而家族企業(yè)的長期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學、企業(yè)文化得以傳承。是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，仍憑互聯(lián)網(wǎng)的風口不曾動搖。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長青。

揭秘二：德國企業(yè)為什么不熱衷于上市？

德國咨詢公司Berlin Partner 國際事務負責人Thomas Einsfelder給出的答案是：“因為德國的股市不發(fā)達。”

Einsfelder解釋說，德國98%都是中小企業(yè)，因為德國的股市不發(fā)達（全德國不過800家上市公司），他們很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢退出，因而不得不做更為長遠的發(fā)展規(guī)劃。而這些中型企業(yè)中，有很多都是家族企業(yè)，他們比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經(jīng)營哲學——“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。而這也進一步加劇了德國股市的不發(fā)達。“不過，也正因為資本市場不發(fā)達，許多德國企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會老老實實地把產(chǎn)品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經(jīng)濟變得特別強大。”

目前，對中國企業(yè)影響最大的可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網(wǎng)模式為主，做快做大，上市擴張，以盡快占領更多市場份額為目的，手段是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關，本份、執(zhí)著、技術控、完美主義，區(qū)別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此日德鮮有超級互聯(lián)網(wǎng)公司誕生。

美國模式對中國企業(yè)影響甚巨。集中的表現(xiàn)就是“唯上市論”，導致的隱憂正在成為問題。好像一上市，企業(yè)的問題就一了百了。對照當前上市的浮躁之風，日德家族企業(yè)步步為營的作法更有借鑒意義。

德國企業(yè)為什么不熱衷于上市?因為德國企業(yè)中92%都是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫(yī)藥界人們耳熟能詳?shù)陌荻h高、默克……家族企業(yè)的一個共同特點就是“念舊”。

上市重要，還是將企業(yè)打造成命運共同體重要？金錢能長久維持一個命運共同體嗎？錢聚人（心）散的現(xiàn)象在中國企業(yè)中并不鮮見。

揭秘三：德國制造為什么能行銷全球？

德國版工業(yè)4.0的基礎是其精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。工業(yè)4.0首先要求你的2.0、3.0要扎實，扎實的工業(yè)基礎，扎實的企業(yè)制度，扎實的技工隊伍。

“德國制造”成為了質(zhì)量和信譽的代名詞，其過程最值得被當作廉價代名詞的“中國制造”借鑒。直到上世紀初，“德國制造”仍是以山寨別國為名，而今天德國的機械、化工、電器、光學，直到廚房用具、體育用品都成為世界上質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品，這一逆襲過程中品質(zhì)主義和工匠精神功不可沒，家族企業(yè)的傳承不可或缺。

瘋狂的股市，最終需要堅實的產(chǎn)業(yè)來支撐。“妖股”股價再攀升，也要回到企業(yè)競爭力的基本面上來。中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)結構、上檔次需要基本面上的改觀，這個基本面就是中國制造的智能化和精益化——其中，品質(zhì)主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。

揭秘四：德國對中國家族企業(yè)的啟示？

德國以家族企業(yè)為主，但只有10%的家族企業(yè)能傳至第四代。看來，在德國“富不過三代”這個定律也成立。但10%成功傳承的企業(yè)一直積累下來也是相當可觀的。

德國家族企業(yè)也講求家道家風的傳承的重要性。各知名家族企業(yè)都建有自身博物館。精誠的員工是企業(yè)“做久”的另一重要元素。企業(yè)競爭力來自為客戶創(chuàng)造的價值。誰創(chuàng)造的價值？是員工。你不妨將員工當內(nèi)部客戶善加對待，小心呵護。

對于尚年輕的中國家族企業(yè)而言，面臨的問題是接班人太少或二代不愿接班的問題。由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度，中國家族企業(yè)只有傳下一代。但前提是企業(yè)要先經(jīng)營好自己的家族，這是所有事業(yè)的根基。只要這棵“家族樹”還在，事業(yè)不在二代，或許可以在三代、四代有“真命天子”出。當然，首先要保障財富安全，否則一切無從談起。

“工匠精神”是低調(diào)的，耐得住寂寞的，是不嘩眾取寵的，是冷眼旁觀的，是忠于內(nèi)心的。。所謂“工匠精神”的核心是：不僅僅是把工作當作賺錢的工具，而是樹立一種對工作執(zhí)著、對所做的事情和生產(chǎn)的產(chǎn)品精益求精、精雕細琢的精神。在眾多的日本企業(yè)中，“工匠精神”在企業(yè)領導人與員工之間形成了一種文化與思想上的共同價值觀，并由此培育出企業(yè)的內(nèi)生動力。

在這個“商人精神”橫行的年代。個人和企業(yè)都面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。比如一些以山寨產(chǎn)品為主的企業(yè)，在外部環(huán)境好的時候，企業(yè)可以生存，一但外部環(huán)境變的惡劣，企業(yè)很容易馬上倒閉。

企業(yè)的核心因素是人，而脫離了這種困境的途徑是培養(yǎng)企業(yè)的“工匠精神”。工匠不斷雕琢自己的產(chǎn)品，不斷改善自己的工藝，他們在享受產(chǎn)品在手里升華的過程。其他企業(yè)熱衷于“圈錢—做死某款產(chǎn)品—出新品—圈錢”。而打造“工匠精神”的企業(yè)卻在從另一方面滿足自己的精神需求，看著自己的產(chǎn)品在不斷改進、不斷完善，最終以一種符合自己嚴格要求的形式存在。

工匠用工作獲得金錢，但工匠不為錢工作。一個人所做的工作是他人生態(tài)度的表現(xiàn)，一生的職業(yè)就是他志向的表示、理想的所在。。。