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圖說:80萬起家,滴滴憑什么3年干到估值165億美金?

   日期:2016-01-26     來源:滴滴出行    瀏覽:376    評論:0    
核心提示:Uber曾找滴滴談判,開出的條件是,要么接受Uber投資40%,要么被Uber打敗。在春節時,Uber趁著兩家公司合并,迅速推出人民優步,用低價策略進攻市場?!懊媾R著在全球四百億美金估值的巨無霸,壓力太大了。如果Uber專車單量起來了,資本市場會選擇性投票,那滴滴和快的就等著完蛋?!背饛V宇說,面對閃電戰攻擊,滴滴快的扛住了。
 
 

滴滴出行以80萬人民幣起家,三年內做到估值超165億美金,擁有超2億用戶,是全球最大的一站式移動出行平臺。它究竟是如何做到的? 

 

滴滴之行,有四個關鍵詞:快,戰略,對的人,執行力。

 

快,是沒有一個行業比打車軟件的競爭更為慘烈,滴滴快的總裁柳青甚至說競爭時間窗口只有三個月,各位滴滴高管也坦言,我們是按周月制定規劃。所以,滴滴內部非常有危機感,最激烈的競爭和政策監管一直在倒逼它的成長。

 

為什么高舉高打?行業競爭太快,太血腥

 

今年情人節,滴滴快的合并,不到半年融資30億美元,滴滴快的ceo程維說,合并前去年12月滴滴融了7億美金,加上快的融了6億美金,我們認為應該夠花很久了,很多公司上市都才拿2億美金。但沒想到過了半年又在融資,還一下融了30億美元,刷新了未上市公司的單輪融資額紀錄。

 

為什么?滴滴快的戰略部高級總監仇廣宇的回答是,合并之后行業競爭格局整體升級,變化簡直太快了!

 

年初,Uber曾找滴滴談判,開出的條件是,要么接受Uber投資40%,要么被Uber打敗。在春節時,Uber趁著兩家公司合并,迅速推出人民優步,用低價策略進攻市場。“面臨著在全球四百億美金估值的巨無霸,壓力太大了。如果Uber專車單量起來了,資本市場會選擇性投票,那滴滴和快的就等著完蛋。”仇廣宇說,面對閃電戰攻擊,滴滴快的扛住了。在快速的產品、戰略調整后,第二季度,滴滴快的獲得了80%的專車市場份額。

 

程維是實用主義的戰爭史愛好者,他會帶著團隊學習近現代戰爭史,再看BAT,看互聯網各行業的前三名競爭,內部迅速分析學習,再來修正戰略。

 

回顧去年規模達20億人民幣的滴滴和快的出租車補貼大戰,程維說“這很像凡爾登戰役。在巨大的消耗戰之中,到底誰會贏,于是就看到在武器、在一些偶發因素上,怎么能夠把握好每一步。一戰打完以后,因為巨大的消耗,使得二戰的時候大家選擇的是閃電戰,怎么能最快最有效組織資源,快速奔跑去贏得市場。”

 

打車軟件前期靠大量補貼占有市場,形成用戶習慣,長期看來不可持續,如果不能盈利,商業模式不可持續的話,社會價值也創造不出來。

 

滴滴內部算過,出租車移動出行的市場規模一年是500億,專車是2000億,合并談得很快,因為大家都瞄準了移動出行的所有細分領域,不想在出租車里長時間內耗。

 

北京大學中國經濟研究中心教授周其仁也提醒滴滴,做專車也不解決問題,必須要把社會上的閑置資源整合起來。

 

因為共享經濟的本質是信息經濟發展到一定程度后,物不再以稀為貴,在共享基礎上,人們不再有對物質迫切的所有權需求,而是只要在有需要的時間段有使用權即可。

 

交通出行領域未來會跟互聯網更融合,會更加市場化。

 

隨之,滴滴不斷推出新業務,5月快車、企業用車,6月順風車,7月代駕,8月大巴,10月試駕。


滴滴快的CEO——程維

 

各路高手加入滴滴,怎么保持戰斗力一致

 

滴滴快的副總裁、滴滴學院院長周全剛加入滴滴八個月,他的切身感受是,在騰訊比在平安節奏快,滴滴又比當年在騰訊還要快,這里是按周按月做規劃。

 

以前滴滴靠資本、營銷、補貼驅動發展,往下轉型,周全認為未來更多靠用戶體驗,滴滴從上個月開始,抓全員來提升體驗,抓BUG,只靠補貼用戶,難以形成忠誠度。

 

滴滴未來三年目標,叫3313戰略,每天服務3000萬人,三分鐘之內車到面前,每天服務3000萬的用戶和1000萬的司機。實際上,要達到這樣的目標非常不容易,背后需要強有效的組織體系以支撐。

 

對此,依文集團董事長夏華提出了大家都關注的問題,各方高手加入滴滴,團隊到了快五千人,怎么讓團隊保持一致地驅動力呢?周全說滴滴將繼續夯實三點:

 

一事業心驅動。因為大家進入滴滴的價值觀一致,都是“再次出發”。

 

二高層以身作則,保持以創業心態打戰。柳青從高盛出來,放棄400萬美元的年薪,現在出差也是漢庭全季酒店的標準,員工們都看得到。

 

三管理層“在路上”會議,互相照鏡子。

 

“不管多忙,中高層每月必須拉兩天出去開會,因為越是忙,在狂奔之路,互相總結學習,讓自己停下來思考,顯得更重要。在互聯網時代,內部營造各種場域,激發式地一起磨練心性,磨業務。整個過程,程維、柳青都和大家一起。”

 

程維自創內部管理三條軍規

 

滴滴快的人力資源企業文化總監谷靜的分享,受到了大家一致力贊,她經歷了滴滴從二十幾人到快五千人的全過程,內部都親切叫她谷師傅。她發現老大程維在各種場合,會不厭其煩,不斷強調自己寫的“管理者約法三章”。如果程維發現了內部問題,一定會拿出三條原則去對照:

 

團隊一切的問題都是管理者的問題;

坦誠溝通講真話;

說到做到。

 

滴滴有“照鏡子”的文化,形式是在路上會議,內部叫“把傷口撕開,讓你看到血淋淋的肉”。

 

谷師傅說,“所有人對你拍磚,還不能回嘴,只能聽別人對自己萬劍穿心,我的助理在一邊哭,可謂歷歷在目。所以在內部,我們是往死里拍你的伙伴,在外部,往死里頂你的伙伴。”

 

到了后期,大家也不好意思拍了,程維就設立了一個“毒舌獎”,真正做到營造不斷拍死同伴的環境。

 

今年在路上會議改為了“在風口”會議。意在提醒內部,現在做的不錯,是因為運氣,因為時代,因為資本,因為行業的特性。但滴滴自己還有太多事情沒有做好,而且風一定會走。

 

三年來,滴滴內部花了很多時間去總結和沉淀。仗打完,必需復盤。程維說,“我們是少有的在很短時間里面反復去錘煉怎么做新業務的公司,從架構到業務打法。這半年時間,我們每兩個月推出一個業務,花一個月時間做到市場第一名。背后其實是對怎么孵化一個新業務,從業務到團隊的反復總結。”

 

柳青加入后的內部變化?

 

2014年7月柳青正式進入滴滴,就在當年12月,她用20天主導了滴滴D輪融資,獲得淡馬錫、俄羅斯DST和騰訊所投7億美元。今年7月,滴滴快的合并后又完成了30億美元融資,歷時兩周。據柳青透露,滴滴現金儲備超過35億美元。

 

合并之后,公司新開設了多條事業線,滴滴內部協同出現了困難,谷師傅真實地描述說,仿佛要互相撕才能做事,但是柳青很快指出,“在團隊,總是為了證明自己是對的,有意義嗎?”

她為滴滴帶來了三句話:

 

“不是為了證明自己,而是突破自己”,

“在團隊,你不是為了證明自己是對的,而是證明同伴有價值”,

“相信相信的力量”。


滴滴打車總裁——柳青

 

夏華和程維、柳青都非常熟悉,她從另一個角度,給學霸們分享:

“程維一直和我說,其實心里特別不踏實,覺得自己特別幸運,未來還要繼續完善產品。滴滴今年推出很多業務版塊,都不是在計劃中的,但在資本助力下開干了。柳青的出現,是滴滴進階的一個關鍵點位,她是打著燈籠也不可能找到,去完成這樣使命的人,因此滴滴提前了時間,完成資本對接,沖上了行業的制高點。”

 

“道同”的高度使命感,創業像刀一樣的凌厲

 

目前,滴滴快的人員規模,60%以上是技術工程師,平均年齡27歲,全員持股。從曲線可以看到增長最快的是從2014年6月份到今年,一年時間高速增長,團隊管理面臨挑戰。

 

谷師傅談到,內部文化并沒有成體系,也還在摸索。“現在公司迅速擴大到近五千人,出現了上下渠道堵塞,我發現很多戰略目標,下面的員工還不知道。”未來會加強高管站臺,即管理層必須每個月拿出時間和一線員工面對面。

 

明年開始,滴滴將在內部做程維和柳青的視頻直播,員工線上直接觀看,還可以彈幕點評。其次,建立“無秘”吐槽區,讓員工有渠道溝通,高管也能看到輿情。

 

那怎么保證每個產品都能夠迅速做起來呢?滴滴內部架構調整類似古代兩軍對壘,順速變招變陣,然后速勝。做專車業務時,出租車團隊一夜之間從總部到地方調了兩百多人過去,團隊沒有怨言,也沒有什么溝通成本,全部接受調動。

 

“我們一直都挺苦的,2012年開始,長達三年的時間,每一天都是在打仗的狀態,曾經無數次想放棄,但還是過來了。打仗的團隊有狼性,說明天八點占山頭,一定拿下,不二話。”

 

當天,谷師傅拿出了很多珍貴的歷史照,讓各位學霸深深震撼了。這張照片右邊是出租車事業部營銷的總負責人,當時深圳只有兩個人去開拓市場, 2012年因為沒有什么錢,又需要讓更多人知道滴滴打車,他們就做了兩個牌子,在深圳舉著牌子掃街。“從只有二十幾人到現在,滴滴唯一最寶貴的關鍵詞是創業精神,我們希望用各種方式在內部鼓勵創業精神。”

 

曾經在滴滴最缺的是椅子和工位,沒搬入新大樓前,經常三個人擠一個工位,谷師傅還跪在一個推柜前,工作過很多天。但滴滴人不覺得苦逼,現在出去開管理會議,還是希望定比標準要小的會議室,因為大家喜歡擠在一起,大會議室太散不聚氣。

 

程維曾舉過一個例子,“有一個政府事務部的同事,被約談了,被很嚴厲地批評、罵?;貋淼臅r候,我問他怎么樣。他說,聊得挺好的。為什么好呢。因為做記錄的同事,把那些嚴厲的批評一個都沒記上,講得好的全都記上了。我的同事說,我也不認識他,但他一定內心是支持我們的,所以在力所能及的地方支持我們。他覺得看到了希望。我們不去判斷有百分之多少的概率贏,對我們而言,99%的概率和1%的概率是一樣的,我們都必須要勇往直前。”

 

一流執行力靠“all in”心態

 

打賭文化是滴滴強執行力的顯著體現,程維說,他在公司基本上逢賭必輸,但是他內心特別高興,因為輸了代表滴滴設立的不可挑戰的目標都完成了(如圖)。內部達成了一種“相信相信的力量”,說完成100萬的訂單,沒想到真做到了。

 

此外,阿里巴巴的破冰文化,也在滴滴得到了升級。出身阿里巴巴的程維很認可這種文化,當新人敞開心扉與伙伴分享一些真心話,也愿意跟大家做一些肢體接觸,那“極端”迅速拉近團隊距離的目的就達到了。

 

滴滴的破冰像劇場版的真心話大冒險,谷師傅說她參加過最大的破冰是600人的會議,問一些特別私密的問題和好玩的游戲,最后大家都很high。雖然這種方法見仁見智,在滴滴內部卻屢試不爽。

 

可見,“all in”成為保證滴滴一流執行力的有效機制。騰訊大學高級顧問徐昊為學霸們點評說道,要塑造團隊的狼性,必須先“讓你露出肚皮”。管理首先要建立信任關系,但在國內很難。中國是圈子文化,在圈里是一套規則,傳統的很多手段是把你逼到圈里,讓大家爭做圈內人。

 

把線下流量當線上流量運營

 

滴滴快的聯合創始人、CTO張博還給學霸們講了兩個故事,讓大家更深刻地了解到如何將戰略扎實落地。第一年,為了教育市場,線下團隊非常拼命。為了避開當時的競爭對手,滴滴選擇占領火車站,當時三班倒,24小時守著。一個冬天拉了1萬輛出租車司機,北京一共有6.7萬輛,這是當時決勝的關鍵。如果車的數量不夠,即使線上產品做得足夠好,乘客體驗肯定不會好。

 

而線下團隊的執行優化到街道每幾米就放一個人和海報,見人每一句怎么說,海報每一排文字寫什么,都提前設定好。然后去測試每個步驟的轉化率,不斷調優打磨,最后實現在15分鐘內就有比較高的轉化率。

 

補貼大戰中“大數據”致勝

 

2014年4月,滴滴跟快的啟動補貼大戰,張博和團隊每天針對用戶選擇不同面值補貼,進行大數據分析,辨別用戶忠誠度,使得營銷效率提升了一倍,即花同樣補貼,能堅持比對手長一倍的時間。

 

當時,滴滴一天最多燒掉上億元,結果是清洗掉很多同行,用戶量從2000萬激增到1億,和快的幾乎霸占了移動打車市場。

 

“這三年,每天都是一睜眼就要想生和死的問題。就像補貼大戰時,一周數據漲了50倍,但我們完全無法應對。當時就是拼命在和時間賽跑,我們技術團隊60多人,7天7夜吃住在公司。這樣的壓力下,你自己都會驚訝這樣的成長速度。”

 

張博繼續給大家舉例說,用戶在朋友圈搶到優惠券,表面上是隨機的,金額是靠大數據算出來的,試驗給你5塊時的行為變化,不給補貼的變化,提升營銷效率。

 

每天近千萬乘客出行的記錄是一個很有價值的數據,未來這些數據有可能連接到本地商業。滴滴在這方面投入巨大,大數據領域負責人是機器學習領域世界級頂尖學者何曉飛。“現在每天會產生50T的數據,背后有800人的大數據團隊,這些是滴滴的核心資產。”

 

程維花時間最多的就是產品和人

 

滴滴才三年歷史,會有系統的文化嗎?但今天對我來說,最大的感觸是,一種巨大的顛覆感,因為滴滴人“相信相信的力量”。

他們為了有趣的日子,為了干成一件事,背后是創造自己未來生活的一種資格。這就是企業文化,用一種方式讓員工相信,我們能做成一件事,這種力量足夠了。

 

谷師傅也跟我說,滴滴還相當地不成熟,但優點是有適應性,不是抄大公司,不是學別人的招,就根據這群人的需求,干自己的打法,反正干出來的東西,自己適應就行了。

 

我老問程維,你花時間最多的是什么,他說產品和人,就兩件事。滴滴團隊里,從騰訊、阿里、百度來的很多,那滴滴的企業文化是什么,這群高手來之后,形成了泡菜壇子,讓大家都有自我驅動,把天大的想法變成現實。

 

其實,企業家來學習不是為了知道滴滴有多牛,而是為了讓自己未來更牛。所以,學習不是為了知道,是為了做到。在中國當老板,太不容易,自己出來學習,回來還要接著干,光在外面“忽悠”,回來得有人接得住,干出結果。

 

我單獨和程維深聊過傳統服裝產業整合,這么多年服裝行業都沒有出現大規模并購,大家就抱著一畝三分地干,其實背后產業潛力巨大。

這個時代,一定是長板碰長板的時代,現在補短板,根本來不及了,企業家學習回去以后,就趕緊長碰長吧。程維說要不是春節Uber進中國,我們也不會急于跟快的合并。如果不合并,也不可能在行業站上制高點。

 

這個時代,最應該具備的是創業心態。學會跟80,90后,跟這個時代有顛覆性思想的人“談戀愛”,并且去跟類似企業發生關系,跟先進的模式去談戀愛。

 

因為互聯網企業的聯接打法完全超出想象,升維和降維的交叉,是傳統企業無法做到的。我們到了一個聯接的時代,我們在座的企業家要想想和滴滴之間,能發生什么樣的聯接,尋找屬于自己的價值聯接點,最關鍵還是自己的悟到和得到。

 
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